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ADEGUATI ASSETTI ORGANIZZATIVI E SISTEMI DI CONTROLLO: UN MODELLO DI LAVORO PER L’IMPRENDITORE

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Tempo di lettura: 5 minuti

Premessa

Il Codice della Crisi di impresa e dell’Insolvenza (di seguito CCII) di cui al D.lgs. n. 14/2019, ha sancito il principio dell’adeguato assetto organizzativo, contabile e amministrativo dell’azienda, quale elemento cardine e presupposto irrinunciabile dell’attività aziendale basata sul c.d. going concern o principio della continuità aziendale.

L’art. 2086 del codice civile, con l’entrata in vigore per ora soltanto parziale del CCII, recita:

«L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un  assetto  organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi  dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il  recupero  della continuità aziendale».

Per una più approfondita definizione e disamina dell’adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile si rimanda a quanto scritto nel precedente articolo del 23/10/2020.

 

STRUMENTI DI CONTROLLO INTERNO

L’imprenditore, in conseguenza di quanto riportato in premessa, rappresenterà nei prossimi anni sempre di più non solo la figura di riferimento all’interno della compagine societaria ma anche il responsabile dell’implementazione del sistema di controllo aziendale, finalizzato alla rilevazione tempestiva della crisi d’impresa e dunque al contenimento degli effetti negativi derivanti da una potenziale situazione di difficoltà.

La direzione aziendale deve dotarsi di strumenti di pianificazione finanziaria ed economica che consentano il monitoraggio in tempo reale del grado di sostenibilità del proprio business.

Il sistema di controllo interno viene definito dal codice di Autodisciplina di Borsa Italiana come:

“l’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative volte a consentire l’identificazione, la misurazione, la gestione e il monitoraggio dei principali rischi. Tale sistema è integrato nei più generali assetti organizzativi e di governo societario adottati dall’emittente e tiene in adeguata considerazione i modelli di riferimento e le best practices esistenti in ambito nazionale e internazionale”.

La gestione del rischio o risk management si pone come obiettivo quello di contribuire ad una gestione sana della società secondo assunzioni di rischio controllato, minimizzando le perdite e valorizzando, massimizzandole, le opportunità.

Si riporta lo schema in basso come modello di gestione da implementare in azienda con tali finalità.

Diagramma 1

 

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE

 

L’art. 2086 delinea in modo univoco la direzione che il sistema di controllo deve perseguire. L’imprenditore e gli organi di controllo aziendale devono attivarsi per l’individuazione di un team aziendale e, al suo interno, del referente/responsabile per avviare l’attività di risk assessment ossia di valutazione del rischio aziendale.

In questa fase risulta di fondamentale importanza comprendere che l’attività di impresa è intrinsecamente e indissolubilmente legata al concetto di rischio, definito come insieme di effetti associati ad eventi futuri incerti che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, sia in negativo che in positivo.

Il risk management rappresenta proprio l’insieme dei processi volti all’individuazione, all’analisi e alla valutazione dei rischi aziendali.

Le strategie che si sviluppano per il governo dei rischi rappresentano, poi, il cuore di tale attività.

 

IL CONTROLLO DI GESTIONE

L’attività di controllo di gestione rappresenta una delle attività necessarie, di uso sempre più frequente nei processi decisionali aziendali, con diffusione sempre maggiore all’interno delle attività di risk management.

 

Diagramma 2

Le fasi del controllo di gestione

La figura in basso riporta le fasi necessarie per l’attività di controllo di gestione.

La prima attività consiste nella fissazione di obiettivi annuali in termini di sviluppo del business, di incremento del fatturato, di sviluppo commerciale dell’azienda. Successivamente si procede alla strutturazione delle componenti economiche di costo e dunque dei margini di vendita, dai quali scaturiscono le variazioni annuali sui parametri finanziari e patrimoniali dell’azienda.

Una volta cristallizzati questi elementi, si procede alla seconda fase che prevede l’analisi degli scostamenti tra quanto stimato in fase di fissazione degli obiettivi (budget) e quanto effettivamente rilevato in fase di consuntivazione periodica (mensile, trimestrale, semestrale, annuale). L’analisi degli scostamenti comporta generalmente la predisposizione di correttivi e interventi di modifica strettamente connessi tra loro. 

 

 

Le tipologie del controllo di gestione

Diagramma 3L’attività di budget annuale riveste un momento molto importante per l’imprenditore al fine di stabilire tutti i parametri aziendali, sia economico-finanziari e patrimoniali che qualitativi, in quanto, con influenza reciproca, la dinamica aziendale ne risulterà profondamente influenzata.

Il budget rappresenta il contenitore di molteplici informazioni d’impresa a carattere sensibile, nonché la sintesi in forma numerica dello sviluppo del business aziendale per l’annualità successiva.

Tipicamente, l’attività di budget ha inizio nel mese di ottobre e si protrae fino alla metà di dicembre dell’anno in corso, con riferimento alle linee guida che l’impresa dovrà seguire nel corso di tutti i mesi dell’anno successivo.

In questo senso, il budget non sarà un documento statico rappresentante esclusivamente dati di stock, ma conterrà il dettaglio della mensilizzazione che necessariamente deve tenere conto della stagionalità del business e di tutti gli elementi che nel corso dell’anno, in modo diverso, incidono su ciascun mese.

Durante l’anno si effettuano attività di monitoraggio degli scostamenti con sistemi di reporting aventi gradi diversi di profondità dell’analisi. L’alta direzione sarà destinataria di report contenenti informazioni molto significative ma riepilogative e sintetiche.

Il reporting sarà più analitico e specialistico man mano che si scende verso la base dell’organigramma aziendale (organi di staff e operativi).

Durante l’anno, qualora necessario, si procede ad attività di revisione del budget se si riscontrano accadimenti esogeni tali che possano influenzare considerevolmente le previsioni iniziali oppure se le ipotesi di budget si rileveranno manifestamente errate. In fase consuntiva, il reporting contenente dati conclusivi dell’annualità trascorsa sarà oggetto di verifica degli scostamenti ormai acquisiti in modo definitivo.

 

 

Gli strumenti del controllo di gestione

La figura in basso riporta, infine, l’insieme degli strumenti di controllo di gestione che si influenzano vicendevolmente e che si pongono, ormai come da prassi aziendale consolidata, alla base del sistema di controllo interno.

Il budget, la contabilità analitica, il reporting e l’analisi di bilancio rappresentano, nelle diverse fasi del controllo, gli strumenti minimi che un’azienda gestita in chiave moderna deve implementare. La direzione deve utilizzare questi strumenti sia come “timone” che, mediante l’analisi del trend dei dati, come misura della velocità di crescita dell’azienda secondo una gestione sostenibile che ne garantisca la continuità.

Diagramma 4

 

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